编者按：你工作表现出色，领导要提拔你当主管了。但是这是一个你从来都没有担任过的角色，你应该怎么办呢？加盟kickstarter当工程副总裁的lara hogan幸运地获得了esty ceo chad dickerson的指导，她觉得那些建议对自己非常有用，在征得同意后把后者的建议分享出来，希望也能帮助到刚刚上任的你们。
我准备加盟kickstarter去当负责工程的副总裁时，chad dickerson（我在esty工作的时候是那里的ceo）给了我很多的建议。chad在当ceo之前成为多次担任过cto；他知道这种主管层次的是我的第一次，所以当我准备涉足这一全新领域时他要帮助我找到方向感和打好基础。
我当时根本不知道chad会在邮件里面说什么，结果他在里面说了一堆东西（我在下面列了一个内容列表！），并且在后来证明对我进入角色极其有用。从此以后我经常引用chad的建议；他的建议无疑帮助了我在kickstarter的那段时间，但当我在辅导和教育其他正在考虑进入或者努力争取进入全新主管角色的人时我也会提到那封邮件。
我询问chad是否愿意把他的那封邮件公开出来，因为我们非常渴望分享给全世界其他众多的工程领导。为了方便其他公司的人更容易理解内容，chad和我对那封邮件稍微进行了编辑。以下是一份方便的目录，这样以后你很容易就可以链接到不同的点上面了：
找到/建立一个同事互助小组跟做产品的要密切合作，确保理解优先次序，产品负责人理解要做出哪些权衡取舍专注于路线图的提供上面，其他一切都会随之而来定期询问你的同级主管你可以做哪些事情让他们的工作变得更简单一些——尤其要问问ceo必要的时候要表态总要有故事可讲线下广泛阅读管理和领导方面的内容！意识到你的情绪和举止对他人的影响跟公司董事会成员要形成合适的关系
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发件人：chad dickerson
收件人：lara hogan
主题：不请自来的建议，兑现承诺！
作为承诺，以下是一些不请自来的建议。注意下面我会交替使用cto和vpe，因为我感觉以kickstarter的规模你要做的事情是这两者的结合（两者之间的区别可以看看fred wilson的一篇文章，内容很棒！）注意，我看了一下kickstarter的岗位描述，所以我基于此做出了一些假设。我还把我在esty和其他地方学到的一些经验和错误教训介绍了一下。以下是正文：
1、找到/建立一个同事互助小组
同行互助小组很好，因为大家会私下讨论一些你在推特或者博客上面找不到的东西——而那些东西往往很有趣！
有两条路线可以结合使用：
正式：
要有一个你可以定期接触的正式小组（比如cto群）。几年前我接入了一个ceo群，那个群对我的帮助很大。里面的活动非常正式，每个季度我们都要碰头一次，每个人都要准备特定主题跟群成员一起讨论。我每次都要跟大家一起研讨从组织架构到关键招聘以及更广泛的战略问题。我注意到跟那群人一起讨论难题能够引领我走向更大的成功。如果没有那个群的话简直难以想象。
非正式：
你现在是一家大家喜爱的公司的工程副总裁了，所以这意味着任何其他公司的顶级工程领导都会乐于跟你交流。如果你愿意的话很容易就可以建立你自己的群。
2、跟做的产品要密切合作，确保理解优先次序，产品负责人理解要做出哪些权衡取舍
如果你跟产品副总裁随时都能达成共识的话，那你的生活会好过得多。不过我看到很多公司的vpe/产品关系并不融洽，这是一条通往痛苦的道路，而且通常是做工程的最痛苦。在我看来原因很简单：明确高层的产品目标并且在较高层面建立路线图往往要比编写负责软件更容易些。沟通过渡。想出一套得到一致同意的流程（比如冲刺、路线图评审等）和工件（比如共同路线图），然后不断保持这些东西的热度并及时更新。这个世界的运作要依靠交付日期和估算，所以要想出实施这些的最好办法而不要让大家都发疯。（我非常熟悉“不要估计”阵营的想法，但是在我看来那是行不通的！）
我知道大家有时候会取笑方法论，取笑它的教条主义（要敏捷！）。所以我不会建议你采用一些过于僵化的框架，但你必须有某种相对一致的流程，要有一些对大家有意义的支撑性的工件。如果你不去用产品来推动那个，产品就会强加到你头上。我讨厌拿体育来打比方，但是这里我得用——永远都要主动出击，否则就只能被动防守。一条简单的规则：如果你听到“这些工程师都在干什么？”然后你就有事干了。你永远都不会有足够的工程师，总会有更多的产品/项目，你的资源总会不够，所以从某种意义来说，工程能力的合理利用永远都是讨论的话题。
3、专注于路线图的提供上面，其他一切都会随之而来
每天早上醒来时，你都应该问问自己当天做的是不是对的事情，是不是履行了对你团队的承诺。工程领域所有其他有趣的东西——会谈，开源贡献等等，这些都是交付产品给客户（内部或外部客户）的结果。
2008年9月我作为cto加盟了esty，此后的18个月我都没有进行过任何公开演讲或者写作。这是因为我必须把100%的精力投入到建立势头上面——让团队就位，让我们处在一个能可靠地交付产品的位置上。甚至当我们做的事情似乎跟交付产品没有直接关系时，那也是有意地与之关联的。比方说，2010年2月，我们推出了code as craft博客，其目的是为了在业界打造一个品牌，好让我们能够招聘到出色的人才，交付可靠的产品和基础设施（这招很有效——后来很多加入我们的人在面试时都说他们已经理解了我们的核心文化以及开发东西的方式）。
此外，这一点也许有点奇怪，但是大多数（也许是所有）你的主管同事其实并不关心工程的纷繁难懂之处，因为他们关心的是自身职能领域的其他东西。这不是坏事，但理解这一点很重要。这就好像大多数人并不关心公司里面财务是如何管理的，或者工资单里面的那些东西是怎么计算的一样——他们只关心按时可靠地拿到报酬。工程也类似。跟你的工程团队沟通要尽可能深入，但是小心不要给你的主管同行制造不必要的认知负担。你之所以能坐在这个位置上是因为你懂工程！
4、定期询问你的同级主管你可以做哪些事情让他们的工作变得更简单一些——尤其要问问ceo
你即将走上一个资深的职能岗位，向某个此前从未做过你的工作的人汇报。因此这自然会产生沟通鸿沟，会跟你与工程组织内部做过那些工作的人的沟通有着很大的不同。你的工作其实是要建立起技术端与业务端之间的一条桥梁。这意味着你跟其他工程师或工程领导在工作中形成的一些便捷的沟通方式必须用ceo与主管同事能够理解的方式进行交流。作为工程这一侧的接口，你主要的任务是让这个行得通。如果行不通，责任在你。
当ceo尤其困难，尤其是对于某些运营技术公司但本身又不是工程师的人来说。请读读这篇ceo心理学的文章有助于领会我说的话。在你的领域解决尽可能多的问题同时要避免给ceo添麻烦（尽管会有例外——参见下一条）。他们在其他地方肯定还有一堆的挑战要应对。
5、必要的时候要表明立场
作为受到信任的ceo及主管团队的顾问，你有时候需要提出反对意见。这也许是对某个项目的荒谬要求或者某种破坏文化的做法或其他问题。作为一名资深领导，做这件事情是你的绝对责任。然而，你表态的可靠性永远要建立在交付产品/基础设施（参见#2和#3）以及成功管理好你的组织的基础上。这是你在公司内部的社会资本的基础。比方说，如果你批评人力的一些做法，但是路线图又因为工程问题被拖后腿的话，那些家伙可能就会偷偷或者公然翻白眼说，“你真的需要专注于确保这些产品/基础设施的交付上面。”发过来，如果你本身的工作非常尽职的话，大家就会非常认真对对待你所说的一切，你就会有非常可靠的公信力。任何人都可以当喷子，但是没人可以建立和领导一个表现优秀的工程组织。
6、总要有故事可讲
许多日常的工程工作都非常折磨人，但大家希望能有能搞得目的感。你的工作就是赋予他们那种对kickstarter必不可少的目的感。这关乎的不仅仅是优先次序或者路线图，更是对精神的诠释。在这一点上德鲁克做了很好的工作，他在《管理实践》一书中解释了精神的重要性：
目标管理告诉经理他该干什么。他的工作的合理组织让他能做到这一点。但是决定他愿不愿意做的却是该组织的精神。激励、号召一个人付出努力的是精神，精神决定了他愿不愿意竭尽全力还是得过且过。
“code as craft”就是一个我说的讲故事的例子。不妨看看esty，“code as craft”只能在esty存在，这就是它的强大之处——这句话新增听起来似乎太正常不过了但实际上这是esty工程变革的种子。这是一个战斗口号。在这个口号之下你可以把很多东西装进去：“只管交付”，慷慨的精神，经得起事后分析，公正文化等等。
从纯粹的技术角度来说，你也应该有故事可讲。有一段时间esty的故事是围绕着持续部署展开的。从纯粹技术角度来说kickstarter团队应该有哪些独特性呢（除了你希望建立的文化以外）？想办法找出来。
7、广泛阅读管理和领导方面的内容，在线下看！
除了medium上面的热文以及twitter上面的管理感悟以外，还要读一些经典。比方说：
德鲁克的《管理实践》以及/或者《卓有成效的管理者》或者《德鲁克精华》格鲁夫的《格鲁夫给经理人的第一课》jim collins的《从优秀到卓越》michael carroll的《the mindful leader》（jerry colonna的旧博客《用心的领导的30个提醒》对该书的关键进行了提炼）
我未必对所有这些书都认可，只是要提醒你它们每一本都发人深省。
8、意识到你的情绪和举止对他人的影响
作为一名工程领导，你希望自己坦诚可信。话虽如此，但你的情绪和举止会对整个团队有重大影响，所以你的必须小心这一点。当你是那位领导的时候，其影响力要比在工程组织担任领导大一个量级。当你内心在挣扎和需要帮助的时候要告诉大家，但要小心不要拖大家下水。这些年来，当有着“古怪的工程师”性格的人晋升到领导层位置时我见过这种模式发生过好几次。那个作为中层领导充当某种可信的、讲真话的人变成了那位令每个人都崩溃的领导。
当然你不要那样的人，不过思考这一点有助于你考虑如何建设自己的团队。
9、跟董事会成员建立合适的关系
我在esty当cto的头2年零9个月的时间里，我经历了2次ceo的变动，彻底重建了工程团队，以及对一切都进行了重新架构和重新建设。（换句话说，在飞机还在飞行的时候我们重建了众所周知的引擎，但是领航员还总是中枪！）在那段时间，我会定期向董事会汇报并且设法了解了他们。用有机的方式建立这些关系让我可以更容易在董事会的关键时刻之间跟董事会进行非正式的交流。
董事会的人都是些世界顶级的投资者和经营者，早期的时候通过问问题并且接受他们提供的关系网络我从他们身上学到了很多东西。比方说，我们有一位董事会成员同时也是facebook董事会的成员，他的名字叫做jim breyer。2009年，我跟他们的工程负责人进行了一次很好的对话，当时对方对我的想法提出了真正的挑战，我当时很受触动。有时候，我会请求董事会成员给我潜在的招募对象打电话说服对方加盟esty。（那些电话的成功率出奇的高，达到了100%）
而且这也很有趣。一天在董事会后我和kellan以及john邀请fred wilson进行一次代码部署，后来fred写了一篇博客来说这件事情，那篇文章被广为阅读。2011年当我从ceo的位置退下时，一开始跟董事会的紧密关系真的对我非常有帮助。
原文链接：https://larahogan.me/blog/advice-for-new-executive/
编译组出品。编辑：郝鹏程。